グループミッション2030って？
私たちが2030年にありたい姿
近年、事業環境の変化は目まぐるしく、この先、その変化のスピードはさらに加速していくと考えています。私たちがこれまで培ってきたビジネスモデルに機会とリスクの両面で影響を与えるのは、国内の人口動態の変化です。高齢長寿化が進む中で、人々の健康志向の高まりは、「こころとからだに、おいしいものを。」をブランドメッセージに掲げる私たちにとって、果たすべき役割が増える一方で、人口減少に伴う労働力不足は、特に私たちの自販機運営に影響を与えます。
この変化に柔軟に対応し、DyDoグループとして継続的に成長していくためには、私たち自身も迅速に、ダイナミックに変化していく必要があります。そこで、私たちは目の前の事業の延長で物事を考えるのではなく、2030年にありたい姿を定め、その実現に向け、今何をすべきかを考えていくことが必要であると考え、2019年に、グループミッション2030「世界中の人々の楽しく健やかな暮らしをクリエイトするDyDoグループへ」を掲げました。
8つのマテリアリティに取り組み、ありたい姿を実現する
DyDoグループの一番の強みは、創業から行ってきた「お客様の一番近い場所」で、「お客様の求めるものを販売する」というビジネスモデルです。
DyDoグループの歴史はこちらからご覧くださいこれからもこのビジネスモデルに磨きをかけ、2030年のありたい姿を実現するために、取り組んでいくべき重要課題として、2022年１月に８つのマテリアリティを定めています。
グループ理念
その実現のためにDyDoグループは、
ダイナミックにチャレンジを続ける
創業以来の強みと提供価値
- お客様との距離、お客様視点
- お客様の求めるものを
お客様に身近なところで
お届けする - パートナーシップで
事業成長
持続的成長に向けた8つのマテリアリティ
- 成長戦略
- 組織基盤
自販機ビジネスの
進化による
社会的価値の創造こころとからだに
おいしい商品の
提供社会的意義の高い
医療用医薬品の
提供DX推進と
IT基盤の構築脱炭素社会・
循環型社会への
貢献品質の追求による
安全・安心の提供コーポレート
ガバナンスの
強化従業員の
ワークライフ
シナジーの実現/
ダイバーシティの推進
2030年のありたい姿
クリエイトするDyDoグループへ
“leave no one behind”に通じる
各セグメントで掲げる「ありたい姿」
DyDoグループでは、上記でご説明した「グループミッション2030」の実現に向けて、セグメントごとにありたい姿も掲げています。
それぞれの事業が提供すべき価値を創出することで、グループとしての2030年のありたい姿を体現していきます。
「ありたい姿」の実現に向けた事業推進
「グループミッション2030」ではありたい姿の実現に向け、「国内飲料事業のイノベーション」「海外での事業展開の拡大」「非飲料事業での第２の柱の構築」の３つの基本方針を掲げています。
基本方針を含めた、「グループミッション2030」の概要については、以下をご確認ください。
こちらからご覧ください
ここからは、「国内飲料事業のイノベーション」と「非飲料事業での第２の柱を構築」の取り組みについて、ご説明します。
国内飲料事業をイノベーション（変革）する
国内飲料事業は当社グループの連結売上高の７割以上を占めるコア事業です。自販機を主力販路とするのが特徴であり、業界有数の自販機網とその自販機をオペレーションするノウハウ、つまりお客様の身近な場所に商品を「お届けする機能」が、当社グループの強みとなっています。
また、財務面でも重要な役割を果たしています。キャッシュレスが進む中でもまだまだ現金回収が主体の自販機ビジネスはキャッシュ・フローの創出力がすぐれたビジネスモデルです。このキャッシュを生み出す力で、現在の盤石な財務基盤を築いてきましたし、今後、自販機ビジネスへの再投資や、グループの他の事業を育成する上で、キャッシュカウとなります。
今後も、当社グループが持続的に成長していくためには、何よりも自販機ビジネスがキャッシュを継続的に生み続けること、また、そのキャッシュ創出力を強化していくことが大事なのです。
もちろん業界を取り巻く環境は厳しいものがあります。今後の自販機市場は、自販機の総台数は減少し、縮小傾向が続くことは避けられません。ただ、その環境の中では、上位寡占化が進み、当社にとっては売上を拡大する余地が十分にあると考えています。
前の中期経営計画（2019年度～2021年度）では、そういった事業環境を見据え、減少傾向にあった自販機設置台数を増加に転じさせるとともに、自販機オペレーションの効率化による収益性の改善に努めてきました。今後は、それらの取り組みをブラッシュアップしていきながら、業界での優位性を確立し、自販機ビジネスの再成長を実現していきます。
非飲料事業で第２の柱を構築する
私たちの長期的な成長のカギを握るのは、非飲料領域、特に成長ポテンシャルの高いヘルスケア領域において、収益の柱を育てることができるかどうか、だと考えています。
2012年に立ち上げたサプリメント通販は、前の中期経営計画で、立ち上げに伴う初期投資の回収を完了し、高成長・高収益事業へと育ちました。まだまだ成長の余地はあると考えていますので、さらなる売上・利益の拡大をめざしていきます。
既存のビジネスも、強みを生かし、進化させていきます。2020年度に製造能力が格段にアップした医薬品・医薬部外品のドリンク剤やパウチゼリーの受託製造を行う大同薬品工業、また業界トップの地位を盤石なものにしているフルーツゼリーのたらみといった事業があげられます。
新たな取り組みもはじめています。2019年に参入した希少疾病用の医療用医薬品事業です。新規事業をグループの収益の柱となるまで育てるには、長い時間がかかります。特に希少疾病の医療用医薬品事業は、これからしばらくは投資期間が続きます。必ずや将来の収益ドライバーへと育てるという覚悟のもと、長期視点で育成していきます。
グループミッション2030の実現に向けては、2030年までの期間を３つのステージに分け、それぞれのステージで「やるべきこと」を定めています。2019年度からの「基盤強化・投資ステージ」に続き、2022年度から2026年度までの５年間は「成長ステージ」と位置付けています。
成長ステージで取り組む「中期経営計画2026」については、
こちらからご覧ください。
